Reporte Datanalisis Centroamérica y El Caribe, Mayo 2016

[:es]Una relativa estabilidad macroeconómica, aunada a tasas de crecimiento moderadas y bajos niveles de inflación, caracterizan a la región según la Secretaría de Integración Económica Centroamericana (Sieca). La institución estima para Centroamérica una tasa de crecimiento de 4,3% –liderada por Panamá y República Dominicana–, un aumento de las exportaciones de 3,4% (frente al 2,7% del año pasado) y un alza de 4,6% de las importaciones (frente al 7,8% del año pasado). Resalta entre las recomendaciones sugeridas por el organismo la diversificación geográfica de las exportaciones, dada la ralentización de la economía mundial, con énfasis en China, quien representa un socio comercial importante para la mayoría de países de Centroamérica.

La política fiscal en la región ha sido en general expansionista y ha conllevado consigo niveles cada vez mayores de deuda como porcentaje del PIB, lo cual en algunos casos ha implicado desaceleraciones de la tasa de crecimiento y una pérdida en la confianza que son capaces de generar los gobiernos.

Mientras tanto, la flexibilidad que han adoptado los tipos de cambio de estos países ha sido fundamental a la hora de ajustarse a los menores precios de los commodities.  Para Centroamérica este ajuste ha sido beneficioso, dado que la región es importadora neta de petróleo, lo cual se evidencia en los bajos niveles de inflación que se observan a lo largo de la región.

Por su parte, el Fondo Monetario Internacional (FMI) sostiene que las tasas de crecimiento a mediano plazo de Latinoamérica y el Caribe serán bajas, y para ello da razones como la poca diversidad y complejidad de las exportaciones.

Las recomendaciones  del FMI y otros entes económicos se basan en que las políticas estructurales a implementar contemplen un mejor manejo de las inversiones y del gasto público; así como una mejora de los esquemas reguladores para las empresas. Esta última recomendación se relaciona con el escándalo de los Panama Papers, que puso en evidencia debilidades en las regulaciones actuales.


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[:en]Una relativa estabilidad macroeconómica, aunada a tasas de crecimiento moderadas y bajos niveles de inflación, caracterizan a la región según la Secretaría de Integración Económica Centroamericana (Sieca). La institución estima para Centroamérica una tasa de crecimiento de 4,3% –liderada por Panamá y República Dominicana–, un aumento de las exportaciones de 3,4% (frente al 2,7% del año pasado) y un alza de 4,6% de las importaciones (frente al 7,8% del año pasado). Resalta entre las recomendaciones sugeridas por el organismo la diversificación geográfica de las exportaciones, dada la ralentización de la economía mundial, con énfasis en China, quien representa un socio comercial importante para la mayoría de países de Centroamérica.

La política fiscal en la región ha sido en general expansionista y ha conllevado consigo niveles cada vez mayores de deuda como porcentaje del PIB, lo cual en algunos casos ha implicado desaceleraciones de la tasa de crecimiento y una pérdida en la confianza que son capaces de generar los gobiernos.

Mientras tanto, la flexibilidad que han adoptado los tipos de cambio de estos países ha sido fundamental a la hora de ajustarse a los menores precios de los commodities.  Para Centroamérica este ajuste ha sido beneficioso, dado que la región es importadora neta de petróleo, lo cual se evidencia en los bajos niveles de inflación que se observan a lo largo de la región.

Por su parte, el Fondo Monetario Internacional (FMI) sostiene que las tasas de crecimiento a mediano plazo de Latinoamérica y el Caribe serán bajas, y para ello da razones como la poca diversidad y complejidad de las exportaciones.

Las recomendaciones  del FMI y otros entes económicos se basan en que las políticas estructurales a implementar contemplen un mejor manejo de las inversiones y del gasto público; así como una mejora de los esquemas reguladores para las empresas. Esta última recomendación se relaciona con el escándalo de los Panama Papers, que puso en evidencia debilidades en las regulaciones actuales.


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3 ways to build trust in your business

I don’t think any CEO (or, for that matter, any layperson) would disagree with me if I said that being trusted is a powerful asset for a business. It makes sense that if you are in business, you would want your customers, employees, shareholders, the regulators, the man on the street and media to trust you, rather than the other way around.

We can relate to trust because we exercise it all the time in our everyday lives. Think about our willingness to pay more for organic vegetables because we believe these specially grown produce are better for our health. And in my case, my faith in the UK retailer Marks & Spencer when I was a trainee accountant in London many years ago, on their promise of no-questions-asked refunds for returned goods.

But when it comes to their own organizations, many business leaders struggle to place a value on being trusted. They might think that it’s a good-to-have, but practically impossible to measure. They most likely agree that trust is important but perhaps not urgent, especially in a time of severe cost pressures, talent woes and depressed market conditions.

I firmly believe that trust can be a tangible asset for a business, one that can grow the bottom line and which will see you through the difficult times. So what if I were to say that there is a way to measure trust – and that it does bring quantifiable and long-term financial benefit to your business?

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Can you measure trust?

Over the past few years, PwC has conducted research, run focus groups and talked to both leading experts as well as the everyday person on the topic of trust. Our question was: what makes up trust in a business – and can it be quantified?

We found that trust could indeed be measured. For many people, trust could be boiled down to three key elements. When considering if a company should be called trustworthy, people are looking for:
· Competence – Does the organization do what it says it will?
People expect companies to be reliable and transparent. A fast-food company should be upfront about the possibility their delivery will be delayed, for example. In cases of major delay, companies should be forthright about not even accepting the customer’s order. Fast food is supposed to be “fast”, after all.
· Experience – Does the organization keep its promises?
Companies are expected to be responsive, to listen to public feedback, to make the necessary improvements and treat customers as individuals. (My experience with Marks & Spencer’s high-quality and consistent customer service comes to mind again.)

· Values – Do you believe in the organization?
People want brands to understand their needs, to hold the right sort of principles and to care about their impact on society. Clothing retailers that source their cotton from fair trade suppliers are increasingly in demand because they are not seen to be exploiting cheap labour and because their products will benefit small-scale agricultural workers.

Why does trust matter?

Many of us can immediately call to mind the damage that happens to your brand when you lose trust – think of a recent vehicle emissions scandal as one example. But what of the opposite? What’s the positive financial impact of having existing trust with customers, employees, investors?

The first is customer loyalty. To quote the World Economic Forum’s Leadership, Trust and Performance Equation Project, trust drives 22% to 44% of overall customer loyalty. Research shows that organisations with loyal customers are twice as likely to exceed the forecasts of financial analysts.

Then there are your employees, often your most prized asset. In Fortune’s 100 Best Places to Work study, they found that top-ranked companies who were better trusted by their people, experience up to 50% less staff turnover than their competitors. Looking at the results over the past 10 years, higher trust scores and profits are actually correlated.

In the face of all this evidence, you many wonder what (if anything) businesses and their people can do about their level of trustworthiness. Is it possible to purposefully and methodically build your reservoir of trust with the stakeholders that matter to you?

Can you build trust?

The answer is of course a yes. And I don’t think it has to be complicated. Because trust is an age-old concept, one that is at the root of any successful relationship. Often, I’ve found that the steps to create trust can be simple, and are the same whether applied in our personal or professional lives. First, we have to behave in a trustworthy manner, consistently; second, we need to hear (and not just say that we “listen” to) our stakeholders; third, we should be clear about the sorts of values our organisation espouses. Yet, many leaders may struggle with keeping this consistent across their organisations, and perhaps that’s because trust building hasn’t yet been part of their business agenda.

My parting point is this. Beyond the fact that being trusted or trustworthy can bring your business immeasurable benefit, there is a more ethereal reason at stake here – where matters of the heart come into play.

Think of the numerous tales that have gone viral of good Samaritans on the road, strangers helping stranded fellow road users change their tyres While these are simple acts, today we are so used to being cautioned against road rage and carjacking, that hearing there are still people who only mean well, is heart-warming to say the least.

These stories resonate with all of us. The fact is in today’s climate there seems to be a real lack of faith in institutions – all over the world and closer to home in Malaysia. Yet, there is a deep desire in all of us to be able to put our faith in something.

So why can’t businesses be that something?

My challenge then to corporate leaders and those in business really is to bet our bottom dollar on trust-building, because it does make a difference. In my books, at the end of the day, it’s the only thing that does matter.


Fuente: World Economic Forum

¿Cuál es el perfil del dircom? El periodismo sigue siendo la formación de base

AxiCom y prnoticias dan a conocer los preros resultados del estudio ‘Nuevos Retos y Otunidades de los Departamentos de Comunicación en España’, una investigación realizada entre los responsables de los departamentos de comunicación y g en España. Según este estudio, el periodismo sigue siendo la formación de base a para más de la mitad de los responsables de los departamentos de comunicación ¿Quieres conocer más datos sobre el perfil del dircom en España?

Según la Asociación Europea de Educación e Investigación de Relaciones Públicas ( sus siglas en inglés EUPRERA) el 93% de los directores de comunicación en Europa tienen alguna titulación académica, 6 de cada 10 posee un postgrado, y el 6% incluso un doctorado. Pero, ¿es adecuada o suficiente la formación de los directores de los departamentos de comunicación? ¿Qué formación debería tener un responsable de comunicación?

Según el estudio realizado Axicom y la formación principal de los responsables de comunicación de las empresas y organizaciones españolas sigue siendo en gran medida la de periodismo. De hecho El 50% encuestados asegura como esta es su formación académica, seguido el 13% que estudió Publicidad y Relaciones Públicas. Por detrás le siguen los profesionales que cuentan con formación en g y dirección y administración de empresas respectivamente. Sin embargo también se encuentran otras disciplinas quizá sorprendentes en este rol tales como ingenieros, concretamente un 4%, y comunicación audiovisual (2%). En cualquier caso si llama la atención que un 12% de los encuestados pertenezca actualmente a otros gremios formativos de los especificados, lo que demuestra la disparidad de profesionales que integran las direcciones de comunicación de organizaciones y empresas.

La denominación más extendida entre los responsables de Comunicación en España es la de Director de Comunicación, siendo esta denominación la que utiliza más de la mitad de la muestra consultada. Otra denominación habitual es también responsable de relaciones públicas, Eventos, Relaciones Institucionales, Reputación Corativa, Marketing o Responsabilidad Social Corativa.

Aunque en un centaje mucho menor, también vemos como responsables de g han adquirido competencias dentro del área de la comunicación en mayor medida los últos años y llama la atención como todavía en algunas compañías existe el jefe de prensa, una denominación que sigue teniendo vigencia en compañías de determinados ámbitos.
Sobre los entrevistados

Los responsables incluidos en la muestra del estudio son profesionales que actualmente forman parte de departamentos de comunicación y realizan funciones relacionadas con las áreas de comunicación de empresas y organizaciones privadas.

El 73% de los encuestados pertenece a empresas de más de 100 trabajadores, el 6% a empresas de entre 50 y 100 empleados y el 11% al conjunto de empresas denominadas PyME, empresas de mediano y pequeño tamaño con menos de 50 trabajadores.

Sobre el estudio

‘Nuevos Retos y Otunidades de los Departamentos de Comunicación en España’ es una investigación realizada en colaboración entre prnoticias y AxiCom. La metodología del estudio se basa en encuestas de carácter cuantitativo y cualitativo dirigidas personalmente a profesionales que tengan bajo su responsabilidad las competencias de comunicación dentro de su organización o empresa para la que trabajen.

Sobre Axicom

AxiCom es una de las 10 mayores agencia de comunicación de Europa. Ofrece consultoría estratégica e plementación de campañas de comunicación off line y on line a clientes de diferentes sectores y tamaños. Creada en 1994, la sede central de AxiCom está en Londres y cuenta con oficinas propias en Reino Unido, España, Alemania, Francia, Italia, Países Bajos y Suecia y alcance global a través de la red de WPP.


Fuente: prnoticias

Las empresas también compiten en reputación

La edición 2016 de nuestro Global RepTrak® Pulse ha vuelto a confirmar una tendencia apuntada en estudios anteriores: que las empresas, tras el calvario provocado por la reciente crisis económico-financiera, están recuperando reputación.

Un cambio de tendencia que también hemos podido verificar en nuestro país, como reflejó el RepTrak® Pulse España del pasado año. Entonces llamamos la atención sobre el hecho de que las empresas hubieran recuperado los niveles de reputación previos a la crisis. «Sin duda -reflexionaba Fernando Prado, socio director de Reputation Institute de Iberia y Latam, en el comunicado de prensa- han sido seis años intensos, en los que nuestras empresas han puesto a prueba su capacidad para responder no sólo a los retos de una nueva coyuntura económica sino también a las expectativas de unos grupos de interés cada vez más exigentes con su comportamiento y desempeño corporativos». El cambio en la tendencia ya se había manifestado el año anterior y entonces nos atrevimos a pronosticar que, de no mediar ningún factor coyuntural imprevisto, la línea ascendente continuaría en el futuro.

El próximo 17 de mayo presentaremos el RepTrak® Pulse España 2016 y sabremos si la reputación de las empresas que operan en nuestro país prosigue la racha al alza de los dos últimos años.

No obstante, y a pesar del terreno ganado, quizás todavía sea pronto para dar por concluida la «desconexión» entre las empresas y la ciudadanía, que de manera tan gráfica (tanto en su sentido real como figurado) resume el profesor de la Tuck School of Business, Paul A. Argenti, en el primer capítulo de su célebre libro Corporate Communication (2013).

Esta recuperación está planteando retos cada vez más formidables a las empresas. Uno de ellos, y nada menor, tiene que ver con la creciente dificultad a que deben enfrentarse para mantener, año tras año, su reputación. Por ejemplo, la media de la reputación de las 100 empresas incluidas en el Global RepTrak® Pulse fue en 2016 un 1,1 punto superior que en el año precedente y de 1,7 que en 2014. Los incrementos en España son incluso más notables: la ganancia en 2015 respecto a 2014 fue de 3,5 puntos.

Dos hechos principales explican esta fuerte competitividad reputacional. Por una parte, la globalización, que obliga a las empresas a una estandarización geográfica de sus decisiones corporativas que refuerza su sostenibilidad y transparencia, dos drivers clave en la construcción y sostenimiento de una buena percepción. Y por otra, la irrupción de la Economía de la Reputación como un nuevo paradigma que ha trastocado radicalmente no solo la relación y el modo de relacionarse de la empresa con sus stakeholders -elevados ahora al epicentro en torno al cual gira su actividad- , sino también su papel en la sociedad. En este nuevo contexto, las empresas ha dejado ser un mero agente productivo, que satisface necesidades en la misma medida que las genera, para convertirse en un «ciudadano» atento y comprometido con las comunidades en las que opera. O en palabras del ex secretario general de las Naciones Unidas, Kofi Annan, durante la presentación de Global Compact (1999): «En parte de la solución de los problemas (que afectan a la Humanidad)».

Una de las estrategias más eficaces de las empresas para vertebrar este compromiso y, por tanto, para seguir compitiendo exitosamente por captar buena reputación entre sus stakeholders, son sus políticas de responsabilidad social. Edición tras edición, nuestro Global RepTrak® Pulse pone de manifiesto la importancia que el comportamiento responsable tiene como catalizador de este intangible. En 2016, las dimensiones reputacionales vinculas directamente con la RSE (Integridad, Ciudadanía y Entorno de trabajo) suponen el 44% de la reputación de una empresa, 3 puntos porcentuales más que en 2015. Además, Integridad es la segunda dimensión mejor valorada por los encuestados (solo por detrás de Calidad de productos y servicios).


Fuente: Expansión

Claves para que el choque de culturas no arruine su fusión

El mercado de fusiones y adquisiciones ha alcanzado una velocidad de crucero. Los datos relativos a 2015, con 585 operaciones por valor 88.200 millones de euros solo en España, según los datos de Thomson Reuters y Bloomberg, significaron una mejora sustancial respecto a un, ya de por sí, buen año 2014. Y las previsiones indican que la tendencia continuará al alza.

Los aspectos contables, financieros y legales son los que suelen predominar en las negociaciones de este tipo de acuerdos. Sin embargo, hay otro factor determinante para que la fusión de dos empresas, o la integración de una en otra, sea un éxito o un fracaso:la compatibilidad de las culturas corporativas. Formas de gestionar, de liderar, o de retribuir a los trabajadores que pueden chocar si no se gestionan debidamente. Un informe de la consultora Bain & Co indica que este es el primer motivo por el que las operaciones de este tipo terminan fracasando. Y según explica Enrique de la Villa, socio director de Human Capital de Deloitte, en España “se sigue dando una mayor prioridad a aspectos legales o formalismos”. ¿Qué puntos hay que tener en cuenta para que la integración de culturas corporativas no arruine una fusión?

  • Darle importancia

“Una cosa es que nosotros, como asesores, tengamos este punto como palanca de cambio, y otra que el mercado esté preocupado como debiera de cómo gestionar la integración de culturas corporativas”, prosigue De la Villa.

A su juicio, una aparente incompatibilidad cultural entre empresas que se integran no debería ser un factor determinante para echar por tierra una operación en marcha. Juan Bonilla, socio del área laboral de Cuatrecasas, considera que es una cuestión a tratar en la “fase de integración, la segunda en estas operaciones, más que en la propia etapa de negociación”. Aún así, lo considera un punto clave en cuanto a lo que afecta, sobre todo, a la integración de dos plantillas de trabajo, hasta entonces, independientes.

  • Analizar

El propio Bonilla identifica tres aspectos en los que el análisis de la cultura corporativa es especialmente importante:los casos de empresas familiares que se integran en una multinacional;si la operación se produce entre empresas de diferentes países;y si el sector principal del nuevo grupo resultante es distinto al que se dedicaba alguna de las dos compañías hasta entonces.

  • Medir

Tomadas estas precauciones, y para evitar sorpresas desagradables, las empresas y sus asesores tienen a su disposición herramientas para medir la distancia cultura entre empresas. “Su grado de armonización, cómo encaran procesos de cambio y cómo sus líderes se alinean ante ese tipo de decisiones; si su modelo de empoderamiento es muy distinto, engagement de sus empleados… Herramientas que permiten establecer líneas de trabajo claras”, explica Enrique de la Villa, de Deloitte. Por su parte, Jesús Bonilla, de Cuatrecasas, añade las políticas de reparto de beneficios y de retribuciones.

  • Dirección implicada

Como han indicado los especialistas, encarar la cohesión cultural ha de afrontarse en una segunda etapa de la operación, la que atañe a la propia integración de los procesos de las dos compañías. En ese punto, Enrique de la Villa no deja dudas:“La alta dirección debe estar claramente implicada en este proceso. Si no, difícilmente va a acabar saliendo bien”. En el caso de Deloitte, De la Villa indica que, como asesores, plantean un plan estratégico de integración, en el que se forman distintos grupos de trabajo, según departamentos o sectores, y en cada uno de ellos debe estar al menos un ejecutivo.

Para Jesús Bonilla, además del papel indiscutible de la alta dirección, en este proceso también tiene que participar el departamento de recursos humanos, para alinear todas aquellas cuestiones relacionadas con los empleados.

  • Comunicar

“Los empleados deben ser conscientes de que empieza una nueva dinámica. Es elemental, pero es cierto que sigue costando comunicar los cambios”, explica el socio de Cuatrecasas, que añade que estos “deben sentirse partícipes de un nuevo proyecto”.Además, la propia política de comunicación, tanto interna como externa, es un elemento más en el propio análisis de compatibilidad de culturas corporativas.

  • Motivar

Todo este proceso tiene un gran objetivo final:conseguir una plantilla de trabajadores motivados. “Si la integración no es la debida, se producen consecuencias directas en productividad, en conflictos entre compañeros por tener condiciones diferentes, o que se formen grupos entre empleados de una y otra compañía”, cierra Enrique de la Villa, de Deloitte.


Fuente: Cinco Días

Millennials Are Embracing Corporate Social Responsibility Campaigns

They may be the «selfie generation,» but millennials are also focused on creating social change. Their eagerness to make an impact on the world is a hallmark of youth, but millennials are expressing their values in a new way – by choosing to support brands with strong corporate social responsibility initiatives.

A recent survey from insurer Aflac illustrates just how important CSR is to the younger generation. Two-thirds of millennials surveyed responded that they are likely to invest in a company well-known for its corporate social responsibility program, compared with less than half of adults over 34. And according to a study by Horizon Media’s Finger on the Pulse, some 81% of millennials expect companies to make a public commitment to good corporate citizenship.

For brands, the message is clear: If you want to attract Generation Y, build a reputation for supporting social causes and initiatives.

Here are four ways brands can build meaningful corporate social responsibility programs that truly resonate with consumers:

1. Turn concern into action. Often, news stories describe a problem or crisis. We feel compassion, but we don’t know how to be part of the solution. It’s at this moment that brands have a unique opportunity to connect with consumers. Imagine, for example, you’re reading an online report about homeless veterans. What if, merely by sharing that story, you could prompt a donation to a local veterans’ organization, courtesy of a sponsoring brand? That’s awareness to action, in real time — and at no cost to you. The powerful message from the brand to consumer? We care about the same things, and we’re going to take action now, together.

2. Make it easy to donate. A social good campaign based around simple actions — like sending a text message — can yield powerful results. The Red Cross’text-to-donate app, created after the 2010 Haiti earthquake, is a good example. But donor fatigue is real; from the grocery checkout line to online solicitation, we’re constantly asked to give. New CSR models are meeting this challenge with new funding sources that don’t ask consumers for their hard-earned money; they simply ask if they care, and the brand funds the social impact. What could be easier for a consumer than that?

3. Measure the impact. Millennial consumers expect proof of positive change. When financial services firm PNC ran its highly-successful «Grow Up Great» initiative from 2004 to 2015, the company tracked the data. A whopping 42,000 PNC employees spent 485,000 hours reading at early childhood education centers, ultimately reaching more than 2.3 million children, who made measurable gains in reading comprehension. The benefits to those students are clear, but PNC benefited as well. It has a quantifiable social impact to share with consumers and, by actively involving its employees in its CSR initiatives, PNC is building success from within. Employees — just like consumers — want to be associated with a company that is aligned with their ideals. An effective CSR campaign, like PNC’s, facilitates their participation in a common mission.

4. Don’t be shy about promoting your efforts. Brands, with their big advertising budgets, have a big opportunity to educate consumers about important causes and issues and the nonprofit organizations that are making a difference. The key for businesses is to emphasize the cause area they’re impacting, the charity with which they’re collaborating, and the tangible, measurable impact that’s being made. A good example is Patagonia, which uses its website to publicize environmental issues. The brand’s site currently draws attention to Jumbo Wild, a proposed ski resort in British Columbia. By keeping the focus on the cause, the nonprofit, and the impact, brands avoid being seen as «self-promotional.»

A new way of looking at brand philanthropy

We have millennials to thank for the renewed emphasis on CSR. As a result of the demands of this new consumer generation, more companies are investing in causes that matter. While these efforts undoubtedly serve to deepen and strengthen brands’ relationships with the people who buy their products, the new CSR transcends marketing. There’s no doubt about it: When brands and consumers join together to make a difference, positive change happens.


Fuente: AdvertisingAge

De la marca a la reputación

Una de las imparables tendencias del branding actual es el rol cada vez más importante de la marca corporativa por encima de las marcas de productos. El último estudio de Superbrands así lo vuelve a demostrar, siendo la mayor parte de las marcas mejor valoradas por los consumidores españoles marcas corporativas y en menor medida marcas de producto.

Esta pauta también se ve reflejada en los sistemas de arquitectura de marcas que están teniendo más éxito recientemente. Cada vez más compañías optan por utilizar una sola marca monolítica que da nombre a la empresa y sus productos y servicios, o al menos un sistema de endoso en que la marca corporativa ampara y refuerza el significado de sus marcas de producto. De esta manera, las tradicionales Houses of Brands, empresas cuyos nombres eran irrelevantes para el público general, e incluso para sus propios clientes/consumidores, pero con marcas de producto muy conocidas, han ido una a una optando por una estrategia de endoso donde el nombre de la empresa ocupa un lugar visible en toda su comunicación.

¿A qué se puede deber esta tendencia? Sin duda hay un fenómeno que está detrás de muchas de estas decisiones: la Economía de la Reputación.

Hace no tanto tiempo (un par de décadas) las razones que se esgrimían para optar por una arquitectura monolítica (branded house) o multimarca (house of brands) eran bastante simples y dirigidas muy directamente por la estrategia de marketing. Si la marca de producto no está endosada por la marca corporativa, un éxito o un fracaso de la primera no tenían que influir necesariamente en la segunda, por lo que se entendía como una diversificación del riesgo. Por otra parte, desde la misma empresa se podrían desarrollar marcas con posicionamientos muy diferentes, e incluso contrapuestos entre sí, sin crear disonancias en el entendimiento del consumidor al no estar sometidas a una jerarquía en que se les impondrían una serie de connotaciones y significados. En sentido contrario, se reconocía la existencia de economías de escala al optar por una sola marca o un sistema de endoso, pues es más costoso construir muchas marcas que una sola, sobre todo asumiendo los umbrales de inversión publicitaria necesarios para alcanzar un determinado nivel de notoriedad.

Hoy por hoy algunos de estos planteamientos se han quedado obsoletos fundamentalmente por dos motivos: en primer lugar nos encontramos con que en la sociedad actual la información fluye a gran velocidad potenciada por los medios de comunicación, Internet y las redes sociales; en segundo lugar los consumidores, al igual que el resto de stakeholders, le exigen a las empresas no sólo hacer un buen producto y venderlo a un precio razonable, sino también una serie de compromisos adicionales (ética, transparencia, inversión social, prácticas laborales responsables, etc.)

Los paradigmas de antaño se ven superados cuando una crisis que estalla en el ámbito de un producto o servicio no se queda ahí, sino que los cada vez más exigentes grupos de stakeholders piden responsabilidades a la empresa que está detrás. Por ejemplo, cuando Greenpeace se quejó del uso del aceite de palma en el Kit Kat causando deforestación que ponía en peligro a los orangutanes, la diana de sus críticas era simplemente Nestlé, la empresa que estaba detrás, no la marca de chocolatinas. Hoy en día una empresa ya no se puede esconder tras una marca comercial diferente.

De la misma manera, en este entorno de exigencia de los stakeholders con las empresas, resulta muy complicado hablar de ética, compromiso social, resultados financieros, calidad de gestión o prácticas laborales desde el marco de una marca comercial. Por poner otro ejemplo,  tiene mucho más sentido que una iniciativa de responsabilidad corporativa se presente desde el marco de una empresa que desde el ámbito de una marca de producto, y así lo van entendiendo las compañías líderes.

Hemos podido ver como grandes conglomerados de productos de consumo como Unilever han pasado a endosar con su marca corporativa la comunicación de todos y cada uno de sus productos. Hasta la mismísima Procter & Gamble ha seguido esta tendencia al empezar a comunicar su marca corporativa en la campaña de apoyo a las madres de los deportistas olímpicos.

Vivimos en la Economía de la Reputación un fenómeno que se caracteriza por el hecho de que una buena percepción de la empresa (admiración, respeto, confianza) genera comportamientos favorables (compra de productos/servicios, recomendación, inversión, solicitud de empleo, licencia de operar, etc.) hacia ella por parte de los stakeholders que, a su vez, tienen una incidencia directa en los resultados económicos. Por el contrario, una mala percepción genera comportamientos negativos y, por ende, menoscabo económico. Esa percepción (léase reputación) se construye no sólo en base a un producto o servicio, sino a un compendio de elementos del ámbito de actuación de la empresa.

La Economía de la Reputación implica una profunda transformación en la manera cómo una empresa ha de comunicar y promocionar su actividad. Hemos pasado de un enfoque basado únicamente en el producto/servicio ofrecido y mayoritariamente centrado en un sólo stakeholder (el consumidor) a otro multiangular (anclado en las siete dimensiones de la reputación del modelo RepTrak™: oferta de productos y servicios, innovación, entorno de trabajo, integridad, ciudadanía, liderazgo y resultados financieros) y multistakeholder (consumidores, empleados, accionistas, …). Las percepciones acerca de variables como la ética, el compromiso social, las relaciones laborales o su liderazgo también influyen en comportamientos tan directamente relacionados con los resultados de la empresa como las decisiones de compra de los consumidores, o la recomendación a terceras personas (net promoter score). De hecho, como una de las enseñanzas más interesantes de este fenómeno, hemos podido constatar que en media (el dato varía por sectores empresariales y entornos geográficos) el 60% de la decisión de compra depende de la empresa que está detrás y sólo un 40% del producto o servicio que estamos comprando.

Uno de mis principales retos como consultor de reputación es convencer a muchos de mis clientes de que es necesario equilibrar el peso de su inversión en Marketing y Comunicación, dándole una mayor importancia a la Responsabilidad Social y la Comunicación Corporativa y no dedicar la totalidad de los presupuestos a la comunicación y promoción de producto. La aceptación de una de estas tesis -el 40% de la decisión de compra viene motivada por variables relacionadas con el producto y servicio, mientras que el 60% restante depende de la percepción de variables vinculadas a la empresa que los ofrece- haría replantearse su inversión en comunicación a la mayor parte de las compañías.

Esta travesía que implica avanzar desde la gestión de la marca a la más amplia gestión de la reputación corporativa es común a muchas empresas y profesionales, y aunque en esencia no hace cambiar la dinámica de la totalidad de las actividades que engloba, sí es preciso enfocar algunos proyectos con una mayor amplitud de miras. Por ejemplo, ahora ya no hablamos de consumer insight, sino de stakeholder insight, al igual que para posicionar una marca corporativa la búsqueda de la relevancia de su promesa ha de enfocarse en muchos más públicos (no sólo el consumidor) y las nuevas exigencias de éstos hacia las empresas.

Fuente: Reputation Institute

Mujeres empresarias: el desafío de su sobrevivencia

Las mujeres de América Latina son más emprendedoras, para tener su propio negocio, que los hombres; sin embargo, las tasas de fracaso son más altas en ellas que en ellos.

Frente a esa realidad, FUNDES trabaja fortaleciendo las capacidades de mujeres dueñas de su negocio y ha llegado a una importante conclusión: los niveles de respuesta a la asesoría y capacitación son más altas que las de hombres que también son convocados o participan de sus proyectos. Esta actitud receptiva evidencia que hay oportunidades de cambiar el panorama de negocios fallidos liderados por mujeres en la región.

Fiorella Blanco, de FUNDES en Costa Rica, comentó que distintos estudios sobre el tema evidencian que Chile, Perú y Colombia ofrecen los mejores ambientes para mujeres emprendedoras. Esto tiene que ver con menores riesgos económicos, servicios sociales de mayor calidad, redes de negocio, apoyo y capacitación a las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes).

En el análisis, FUNDES también considera la competitividad que tienen los países y de esta forma se enfoca actualmente en el desarrollo de proyectos de formación a mujeres en Chile, Perú, Colombia, Brasil, México, Costa Rica y Argentina.

La experiencia indica que no se trata de generar capacitación focalizada, solo a mujeres, sino sobre todo de apoyar y facilitar para que tengan acceso a las mismas condiciones que los hombres.

Sin embargo, sea que la capacitación se dirija específicamente a mujeres o que el grupo sea mixto, FUNDES procura adaptarse a la visión que tiene la mujer sobre su negocio en estrecha vinculación con el desarrollo de su familia, comentó Blanco.

Una de las exclusiones que afecta el éxito del negocio de las mujeres es el financiamiento. Según datos disponibles en FUNDES, solo el 34% de la cartera de instituciones microfinancieras en Latinoamérica se asigna a mujeres.

FUNDES capacita a las micro, pequeñas y medianas empresarias para que aprendan como liderar y organizar el negocio, para que se reconozcan como las gerentes si en la práctica lo son, para que aprendan de las experiencias de otras mujeres, y también desarrollan otras habilidades que les den un mayor empoderamiento en su actividad, precisó Fiorella Blanco.

De acuerdo con cifras de FUNDES, el 23% de las mipymes de Latinoamérica son jefeadas por mujeres.

Tres tipos de proyectos

Las capacitaciones pueden ser para fortalecer un emprendimiento, para generar nuevos enlaces de negocio y para ser parte de la cadena de valor de otra empresa de mayor tamaño.

En el primer caso pueden ser desde talleres básicos hasta otros orientados a fomentar tecnología e innovación.  En el segundo caso se procura que el negocio liderado por la mujer pueda atender necesidades de mercados para lo cual se identifican los encadenamientos que le facilitarán ese crecimiento. El tercer tipo de formación se orienta a fortalecer las capacidades empresariales para ser parte de la cadena de valor de una empresa de mayor tamaño.

Así, FUNDES ha trabajado proyectos en la Cuenca del Lago Llanquihue en Chile, en el sector de muebles y comercio en Venezuela, en la zona norte de Chile en los sectores forestal y frutícola, en agroindustria en Guatemala, en cafeterías en Panamá, en sectores como artesanía, turismo y alimentos en Chile, para clientes de Coca Cola en Costa Rica, y ha desarrollado microempresas lideradas por mujeres en El Salvador, Guatemala y Costa Rica.

Hay fuerte evidencia en investigaciones de que la empleabilidad y empresarialidad de las mujeres contribuye de forma importante al crecimiento económico de los países, considerando su peso actual como cabezas de familia. Entre el 2000 y el 2010, el incremento en los ingresos de las mujeres de la región permitió la reducción del 30% de la pobreza extrema. FUNDES procura que sus programas aporten a estos resultados.


Fuente: FUNDES Latinoamerica

Las empresas redoblan las apuestas

Fuerte compromiso con sus comunidades y trabajo duro en los planes de negocios para que el desarrollo sostenible sea posible. Esos parecen ser los objetivos cumplidos por las empresas de distintos sectores tras un balance de 2015. En cuanto a las iniciativas para el futuro, además de profundizar acciones con resultados positivos, muchos se plantean una agenda de mediano plazo: ya no basta con programas puntuales, sino que los objetivos más ambiciosos y que impactan en el negocio se logran en el mediano y largo plazo.

«Todos los años se vive una evolución, hay una tendencia positiva», dice Alberto Willi, profesor de RSE y Sustentabilidad en los programas de IAE: «la RSE ya no es un misterio, si una empresa quiere sumarse tiene el camino marcado y el contexto ayuda a que esto pase». Las firmas siguen guías, investigan a las comunidades antes de lanzar sus programas, realizan autoevaluaciones, establecen metas a mediano y largo plazo y suman nuevos actores a la acción sustentable para armar un círculo virtuoso donde todos ganan. Nuevas propuestas de voluntariado, trabajo con la cadena de valor, mejora de la empleabilidad e inserción laboral de los jóvenes y adultos son algunos de los puntos fuertes en los prograra el 2016.

Misión cumplida
Coca-Cola cerró el año con una meta cumplida -5 años antes de lo prometido-: la de reabastecer el 100% del agua que emplea en sus productos y procesos productivos en el mundo. «En el país, lo hacemos a través de proyectos de acceso a agua potable en comunidades vulnerables, recupero de agua de lluvia y proyectos de conservación y prevención de incendios», dice Cristian Pérez, gerente de Asuntos Públicos. Otros logros relacionados con el agua es el tratamiento de 100% de efluentes del proceso productivo y 29% de reducción de agua en las plantas. Las prioridades en sustentabilidad -bienestar personal, construir comunidades más fuertes y protección del medio ambiente- encuentran su correlato en propuestas comerciales acordes o programas comunitarios. Así, ofrecen opciones de bebidas y tamaños de envases, organizan programas de mejora de la calidad de vida y trabajan en el cuidado del agua, en lograr envases sustentables y en gestionar mejor la energía. En 2015 invirtieron $ 161 millones en la promoción de la actividad física.
Nuevos negocios
«Tenemos que generar confianza en que la economía puede ser inclusiva y sostenible: requerirá una transformación económica, una nueva manera de hacer negocios y un mayor énfasis en la colaboración», dice Axel Flügel, gerente de Relaciones Externas y Sustentabilidad de Unilever. Comprometidos con la agenda de los ODS, trabajan activamente en torno a 10 de los 17 objetivos planteados, para cumplir las metas establecidas. Ya tienen resultados: a nivel global redujeron un millón de toneladas de CO2 en toda la cadena de producción desde 2008 y un 20% del consumo de energía; a nivel local, fijaron nuevas pautas de trabajo para hacer de la sustentabilidad algo cotidiano. «Debatimos sobre medioambiente, comunidad e innovación sustentable; dimos a conocer el Primer Reporte sobre Derechos Humanos, el cual describe cómo la compañía avanza en las diferentes áreas del negocio», cuenta. El programa de voluntariado incluye 7 propuestas con ONGs y tiene como objetivo impactar positivamente a 4 mil personas a través de 6 de sus marcas. Para este año, de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, harán foco en cambio climático y empoderamiento de la mujer.

La constructora brasileña Odebrecht se focalizó en dos temas en la inversión social que realizó en 2015: la generación de empleo -mediante el apoyo a emprendimientos socio productivos- y la gestión medioambiental de las obras -con el aprovechamiento del scrap, dándole valor social a la basura-. «En el último caso, para comunidades vulnerables significó nuevas instalaciones eléctricas, prevención de muertes por precariedad de las instalaciones y se trabajó con Ingeniería Sin Fronteras, una ONG que brindó servicios y capacitación», dice Lucas Utrera, líder de Sustentabilidad. Entre los objetivos pendientes de Odebrecht está trabajar a nivel local en compensar la emisión de gases de efecto invernadero.

Un nuevo voluntariado

Dow Chemical se propuso como objetivo para 2016 proponer soluciones más integrales a la comunidad y elevar la vara: se preparan para adaptar a la realidad local un programa de voluntariado corporativo muy exitoso que involucra a diferentes grupos de empleados para que, desde sus conocimientos y habilidades, ayuden a resolver problemas comunitarios acuciantes y generar impacto. «Queremos alejarnos del voluntariado asistencialista y ofrecer cambios basados en el expertise de los propios empleados», explica Marcela Guerra, gerente de Asuntos Públicos del Complejo en Bahía Blanca. Así, por ejemplo, podrían brindar una solución de acceso a agua potable o de acceso a viviendas dignas. Además, la petroquímica aporta soluciones sustentables en plásticos, por ejemplo, favoreciendo la adopción por parte de sus clientes de los últimos avances tecnológicos en empaque, que reducen el impacto ambiental, o mediante la aceptación del sello 100% polietileno, un desarrollo conjunto de la empresa con Ecoplas. También apuestan por el desarrollo energético mediante la inversión junto a YPF de u$s 500 millones en el primer proyecto de shale gas del país.
Ser un buen ciudadano corporativo es uno de los objetivos más importantes de Toyota en su estrategia de sustentabilidad. Para lograrlo, cada dos años realizan un diagnóstico de las necesidades de la comunidad de Zárate, donde se ubica la planta. En función del mismo, definieron iniciativas como el Centro de Visitantes de la planta, próximo a inaugurarse y el proyecto más importante del año: la remodelación de la guardia Pediátrica del hospital público de la ciudad. «Tenía deficiencias muy grandes», dice Eduardo Kronberg, gerente de RR.PP. y Responsabilidad Social. La corporación financió la obra -u$s 300 mil que se destinaron a nuevos consultorios y sala de internación- pero otorgando u$s 1000 por cada jornal de un empleado de Toyota que hiciera trabajo voluntario para mejorar el resto de las instalaciones del hospital. «Trabajaron tanto el CEO regional como directores de la empresa y representantes del sindicato», enumera Kronberg.

Añadir valor

Que el plan de negocios de la firma se guíe por criterios de sustentabilidad para añadir valor, es el próximo desafío de Telefónica. La firma debe adaptar localmente el nuevo Plan Global de Negocio Responsable para alcanzar objetivos concretos en tres niveles de compromiso: cumplimiento y gestión de riesgos, mejora de la productividad en forma responsable y crecimiento a través de productos y servicios sustentables. «Impulsará la gestión en todo el negocio porque afecta los seis elementos claves del nuevo plan: tres para la propuesta de valor -Conectividad excelente, Oferta integral y Valores, y Experiencia de Cliente- y tres habilitadores, que serán Big Data e Innovación, Digitalización extremo a extremo y Asignación de capital y simplificación», dice Eduardo Bonal, director de Asuntos Públicos, Reputación y Sostenibilidad Corporativa del grupo. El modelo de sustentabilidad que siguen se basa en tres niveles de compromiso, que abarca toda la cadena de valor de la firma: el cumplimiento y la gestión de riesgos -cumplir con el marco regulatorio y a la vez anticiparse a tendencias o cambios -; la productividad responsable; y la sostenibilidad como palanca de crecimiento.
Por su lado, Molinos renovó su estrategia en sustentabilidad en 2015 bajo los lineamientos de la Guía G4 e identificó tres áreas de acción: Salud y Bienestar, Desarrollo de Personas y Comunidad y Cuidado Medioambiental. «Así se reflejó de forma integrada los negocios de nuestra organización», dice Rodrigo Somoza, gerente de RR.II., Sustentabilidad y Comunicación. Uno de los desafíos de la alimenticia es mejorar el entorno alimentario de la sociedad, que hoy es factor de riesgo de obesidad y enfermedades crónicas no transmisibles. «Por eso nos enfocamos en ofrecer alimentos ricos, saludables y accesibles», dice. En 2015 renovaron las líneas y los lanzamientos de productos para alinearlos a sus objetivos de sustentabilidad, y llegaron con el programa «Comer Rico, Comer Sano» a 90 escuelas.
En 2015, la agenda de LAN fue profundizar el compromiso con el Cambio Climático. Por eso, implementó un sistema de gestión ambiental, que generó más ecoeficiencia al reducir el consumo de combustible e incorporó flota más moderna y de menor impacto ambiental», cuenta Martín Riverós, jefe de RSC y Medio Ambiente. La firma también lidera la mesa de trabajo «Cuidando el Clima» de Pacto Global de las Naciones Unidas, para articular entre empresas una estrategia integrada. Para este año, la guía serán los 17 ODS mundial de Naciones Unidas. «Medir, reducir, mitigar y compensar la huella de carbono dado nuestro compromiso CNG 2020; es decir, crecimiento neutro de carbono al 2020», dice Riverós.

«Nuestro objetivo es ser económicamente rentables, socialmente inclusivos y ambientalmente responsables; debemos minimizar las tensiones entre esta estrategia y las exigencias del mercado», explica Candela Arias, gerente de Sustentabilidad y RSE de Carrefour. Las acciones que realizaron en conjunto con los grupos de interés son, entre otras: la quinta edición de Alimentarse y Aprender -junto a CONIN-, en escuelas públicas; Yo Trabajo, una iniciativa de inclusión laboral de mayores de 40 años, que se convirtió en una política de reclutamiento y la convocatoria a ONG´S, que trabajan en temas relacionados con la alimentación. «Las 6 ganadoras serán fondeadas con $ 2 millones y contarán con el apoyo de nuestros voluntarios», cuenta Arias.